선택 설계자들

Oct. 11, 2021, 7:42 am.

By Jaekwon Han

Jaekwon Han leads Front-end team at 29CM and has worked as a Front-end developer and an UI designer.

서문

편향을 극복하는 3가지 아이디어

행동 경제학자인 댄 애리얼리(Dan Ariely)가 말했듯이, 우리는 비이성적으로 행동하지만 예측 가능하다.

인간은 극복할 수 없는 인지적 한계를 갖고 있지만 조직은 인간의 결점을 만회할 수 있다. 조직은 개인의 의사결정보다 편향이 더 적고 더 합리적인 선택지를 만들 수 있다. ... 두 가지 핵심적인 요소인 협업(collaboration)과 프로세스(process)가 필요하다.

조직이 저절로 개인의 편향을 극복할 수 있는 것은 아니다. ... 편향과 싸우려면 의사결정 방법에 대해 비판적으로 생각하거나 '의사결정 방법을 결정해야'한다. 따라서 현명한 리더는 자신을 단순히 건전한 판단을 내리는 사람으로 보지 않는다. ... 그는 자신을 조직의 의사결정 프로세스를 설계하는 의사결정 설계자 decision architect로 바라본다.

합리적 결정을 가로막는 9가지 함정

우리는 신뢰할 만한 출처에서 나온 이야기에 매우 쉽게 넘어간다. ... 프로젝트를 추진하는 사람이 프로젝트보다 중요해질 때, 우리는 챔피언 편향 champion bias에 빠진다. 그리고 우리가 가장 신뢰하는 챔피언은 바로 우리 자신이다. 우리가 사실 확인을 위해 살펴보는 우리의 기억이나 경험의 편향이다. experience bias.

팩트와 숫자는 어떻게 함정에 빠뜨리는가

이론상 과학적 방법은 확증 편향의 위험을 경계해야 한다. ... 새로운 약물을 실험하고 있다면 그 목표는 약효가 있다는 가설을 입증하는 것이 되어서는 안 된다. 그 대신 우리는 약물이 효과가 없다는 '귀무가설' null hypothesis 을 검증해야 한다.

그의 탁월한 사례들은 모두 모방할 만하다?

천재를 모방하기 전에는 반드시 한 번 더 고민해보아야 한다. 내가 "스티브 잡스는 천재였다"고 말하고, "그래서 나는 그를 모방해야 한다"라고 결론을 내린다면 나는 삼단논법의 두 번째 전제인 '나 역시 천재다'를 빠뜨린 것이다.

우리는 이런 탁월한 사람들에게서 영감을 찾을 수 있다. 하지만 그들에게서 실천적 교훈을 찾는다면 심각한 추론적 오류를 범하게 될 것이다.

전략적 의사결정의 형편없는 안내자 - 직관의 함정

산 정상에 오른 정복자들이나 나무 밑에 앉아 있는 발명가들의 상투적인 표현 중 하나는 땀이 아니라 영감이다.

학습 가능한 직관은 따로 있다

우리는 언제 직관을 신뢰할 수 있을가? ... 첫째, 우리는 동일한 원인이 대개 동일한 결과를 일으키는 '확실성이 높은' 환경 속에 있어야 한다. 둘째, 우리는 '장기간의 실천과 신속하고 분명한 피드백을 통해 환경을 학습할 적절한 기회'를 갖고 있어야 한다.

탁월한 리더는 '낙관적인 계획가'다

조직들은 의도적으로 당당하게 낙관주의를 장려한다. 대부분의 경영 환경에서 우리는 야망과 현실, 목표와 예측, 희망과 확신 사이의 의도적인 혼동 상태에서 활동한다. ... 관리자의 목표치는 당신의 예측치다.

우리는 언제 낙관적이어야 하는가

예로 우리는 미래를 창조하고 있다. 다른 예로 우리는 미래를 단순히 예측만 하고 있다. 전자의 경우 낙관주의가 필요하지만, 후자의 경우 낙관주의는 치명적이다.

결정하지 않는 것이 언제나 더 쉽다

전통적인 사업은 거의 필연적으로 '파괴적 기술' disruptive technologies(클레이튼 크리스텐슨 Clayton Christensen) 에 직면하게 된다. ... 하지만 전통적인 사업은 이 기술을 받아들이기 위한 자원배분을 지연시킨다.

손실의 고통은 이익의 기쁨보다 강렬하다

제품을 판매할 때 소비자에게 혜택을 언급하는 대신 손실회피에 관해 말하는 것이 종종 더 효과적이다. "특별한 기회를 놓치지 마십시오.", "내일이면 너무 늦습니다."

변화로 인해 승자와 패자가 정해진다면, 패자들이 손실에 대해 느끼는 고통이 승자가 이득에서 느끼는 기쁨보다 훨씬 더 강렬할 것이다. 이것은 소수파가 다수파의 계획에 그렇게 자주 반대하는 이유를 설명해준다.

소심한 선택과 대담한 예측의 오류

사업 제안자가 CEO 주변 사람이라면 그의 제안, 예측, 가정에 대한 검토는 조금 허술하게 진행될 가능성이 높다. ... 반면 말단 직원이 제안한 소규모 사업은 여러 직급의 반대를 이겨내고 다각도의 심층적 검토에서 살아남아야 승인을 받는다. ... 사업성을 입증하기 어려운 사업에 대해 신뢰 수준을 요구함으로써 그들은 사실상 직원들이 모험적인 사업을 제안하지 못하게 막은 셈이다.

안타깝게도 낙관주의는 사업이 대규모일 때 더 쉽게 허용되는 반면, 위험 회피는 소규모 사업일 때 더 중요해진다.

어리석은 결정도 그럴싸해 보이는 이유

정보 폭포 information cascade - 어떤 문제에 대해 차례로 자신의 견해를 말하는 장면을 상상해보라.

정보 폭포는 두 가지 중요한 결과를 낳는다. ... 사람들이 말하는 순서가 토론의 결과에 영향을 미칠 수 있다. 정보 폭포는 첫 번째 발언자에게 지나치게 큰 중요성을 부여한다. ... 두 번째 결과는 ... 참석자 다수가 혼자 결정했다면 피했을 실수를 저지를 수 있다.

정보 폭포의 비극은 각 개인의 논리적 결정이 집단에게는 참담한 결과를 낳을 수 있다는 것이다. 폭포의 각 단계에서 일부 정보가 사라진다. 집단의 일부 구성원만이 알고 있는 개인적인 정보가 공유되지도 않는다. ... 대체로 집단의 정보는 집단 구성원이 가진 정보의 총합보다 적다.

정보 폭포 탓에 집단은 다수의 의견을 받아들이게 될 뿐만 아니라 이를 더욱 극단화하곤 한다. ... 집단은 종종 평균적인 구성원이 처음에 제안하려고 했던 내용보다 더욱 극단적인 결론에 이른다. 아울러 각 구성원은 함께 논의하지 않았을 때보다 그 결론을 더욱 확신하게 된다. 이런 이중적인 증폭이 바로 집단의 극단화 group polarization다.

내 이익은 고려하지 않는다는 거짓말

대리인 이론 agent theory 은 본인과 대리인의 동기가 완벽하게 일치하지 않고 ... 대리인이 피대리인에게 최적이 아닌 의사결정을 한다는 것을 보여준다.

경제적 인센티브가 유일한 동기는 아니다

경영인들은 기업의 이익보다 자신의 이익을 앞세우기 때문에 이를 이용한 경영 방침이 널리 나타났다. 예컨대 개인의 경제적 인센티브와 기업의 성공을 일치시키는 것은 효과적인 조직 구축에 필수적인 선결 요건으로 여겨진다.

자기본위 편향에서 벗어날 수 있는가

우리는 대리인들이 인센티브에 '반응'하여 자신에게 최선이 무엇인지 의식적으로 계산하며 행동한다고 여긴다.

그런데 많은 연구자가 이와는 매우 다른 시각을 갖고 있다. 즉 우리가 무의식적으로 자신에게 이로운 행동을 한다는 것이다.

문제는 이들이 대부분 진실하다는 것이다. "훌륭한 사람들이 자기도 모르게 비윤리적인 행동을 하게 만드는 인지 편향" (맥스 베이저먼과 돈 무어)

무의식적으로 작동하는 자기본위 편향

집단사고처럼 자기본위 편향은 유리적 취약성이나 의도적인 탈선으로 잘못 이해된다. 하지만 이런 편향은 무의식적이라서 위험하다. 집단사고의 원인이 다수 의견에 의도적으로 따르는 비겁함이 아니듯이, 자기본위 편향도 거짓말을 하거나 속임수를 쓰려는 계산된 시도가 아니다.

탁월한 의사결정을 위한 혁신 도구들

조직의 의사결정 과정을 개선하라

지금까지 논의한 편향들은 대부분 개인에게 영향을 미친다. ... 개인이 체계적인 판단 오류를 범한다는 것은 알지만, 조직의 실수를 설명하기 위해선 개인의 선택이 조직의 의사결정으로 바뀌는 메커니즘에 주목해야 한다.

이와 반대로 조직 차원의 실수를 예방하려면 개인의 편향을 감수하거나 확대하는 대신 그것에 대응하는 조직 차원의 의사 결정 메커니즘을 추구해야 한다.

결론을 말하자면 자신의 편향과 그것을 줄이는 방법에 집착하는 것은 시간 낭비다. 조직의 의사결정을 개선하는 방법은 조직의 의사결정 과정을 개선하는 것이다.

협업과 프로세스라는 혁신 도구들

그런데 왜 우리는 이처럼 악몽 같은 법정 장면이 투자 제안서나 구조조정 계획 또는 제품 출시 계획을 검토하는 이사회의 모습과 매우 비슷하다는 사실에 충격을 받지 않을까?

전해지는 말에 따르면 프랑스 왕 루이 9세는 참나무 아래에 앉아 백성들을 재판했다. ... 청원자들은 그들의 주장을 펼칠 기회가 있었다. 그러면 현명하고 박식한 왕이 그들의 말을 듣고 판결을 내렸다.

근대 사법 체계가 더 이상 이런 모습이 아닌 것은 사람들이 중세 의사결정 모델의 명백한 한계점을 받아들일 수 없었기 때문이다. ... 결코 없앨 수 없지만 민주적 사법 체계는 이것(불공정한 판결)을 줄이는 방향으로 발전했다.

기업의 의사결정은 구체적인 프로세스를 제외하면 똑같은 방식으로 발전하지 않았다. ... 법정에서 그런 것처럼 이사회에서도 의사결정자들이 미덕을 갖추는 것만으로는 충분하지 않다. 개인은 다른 사람들과 협업할 수 있어야 한다. 혼자서 의사결정을 내릴 수는 없다. 지혜는 개인이 아니라 프로세스를 통해 나와야 한다. 협업과 프로세스는 건전한 의사결정의 토대가 된다.